彭阁瑞辞职了，而且离开得有些无奈。

康宝莱会出现危机吗？很多人都在为这家企业担忧。

钱港基离开了，任国文也离开了，但康宝莱还是康宝莱。

个别职业经理人的离开，于康宝莱而言，如一辆前行的列车，在途中的某个小站停靠了一下，原来的司机下去了，换了另一个司机上来开着车继续前行。

我们判断一个事件会不会给企业带来深刻的影响，会不会给企业带来生存危机，我们不仅要了解事件本身，而且还要对这个企业进行深刻的了解，这样才不会让我们的认识和理解出现偏差。也难怪，企业在发展过程中出现这样那样的变故，特别是因为一些关键性人物的离开，最终导致企业发展缓慢、停止不前，个别企业甚至出现倒闭或关门大吉的现象在我们的一些企业中经常出现，所以在我们一些人眼里，常常会把一个企业的命运和一个领导人的命运联系在一起。

企业和人一样，有没有生命力，关键要看没有没灵魂，有没有活力，如果有灵魂并且生命力旺盛，哪怕遇到一些疾病和伤痛，自己也有愈合的能力，也不会影响到生存。我们分析康宝莱，首先要看其灵魂在哪里，只有找准它的灵魂，我们才能分析它的生命力如何。

   　　　　　　　　　　　　　　　　　　康宝莱28年发展史   　　　　　　　　

     1980年，康宝莱创始人马克·休斯受东方中医中药理念的启发，与科学家合作开发出了第一个健康减肥产品——大豆蛋白混合饮料一号配方，并将自己创建的公司命名为康宝莱（Herbalife），英文的意思就是“草本生活”。

    康宝莱从1980年成立到1986年，短短的6年时间，其产品已经在全球5个国家销售，公司也成功在NASDAQ上市。并最终成长为全球五大直销企业之一。

    俗话说“铁打的营盘流水的兵”。一个发展了几十年甚至上百年的企业也和军队一样，其管理者和员工已经换了一茬又一茬，但无论怎么换，其战斗力不减，靠的不是个人的影响力和号召力，而是企业的理念、产品、文化。

    2000年，是康宝莱发展史上关键的一年，正当其业务在全球蒸蒸日上的时候，公司创始人马克·休斯突然去世。企业创始人的突然去世，对于企业来说无疑是个重大的打击，如果企业抗风险能力差，将会难以避免地陷入了动荡之中。马克·休斯无疑是康宝莱的灵魂人物，但他的突然去世并没有让康宝莱失去灵魂，而是随着J.H.Whitney & Co.以及Golden Gate Capi tal Inc两大风险资本公司的介入和迈克尔·奥·约翰逊（Michael O. Johnson）及彭阁瑞（Gregory Probert）这两位前迪斯尼公司的风云人物正式加盟到康宝莱，让康宝莱再次进入了发展的快车道。

    2002年，康宝莱的业务遍及全球58个国家和地区。
    2003年，康宝莱的营业额突破18亿美元，位于加州大学洛杉矶分校(UCLA)的马克•休斯细胞及分子营养学研究中心正式启用。
    2004年，康宝莱在纽约证券交易所上市。
    2005年3月，康宝莱（中国）在上海设立行政总部，并于同年9 月在青岛开设其在中国的第一家直营店。
    2007年3月23日，康宝莱（中国）保健品有限公司获得我国商务部批准的直销经营许可证，并于7月2日完成服务网点报备，可以江苏省开展直销经营业务。 

规范的管理与过硬的产品

用中国的俗话说，康宝莱即将进入“三十而立”的时候，一个人到了这个时候，可以自立门户了。从康宝莱28年的发展历程中，我们也不难看出，这是一家从一开始成立就一直保持着较好的发展势头，有着旺盛生命力的企业。这家企业虽然有灵魂人物，但企业的灵魂并不在某一个人身上，其发展靠的是过硬的产品与现代化的管理。所以人员的流动只能给企业带来新的活力，并不会影响和阻碍企业的发展。

康宝莱公司一直梦想将产品带回中医中药的故乡，于是在1997年就开始了在中国投资的计划。1998年，康宝莱(中国）保健品有限公司正式成立，公司总投资额达3750万美元，行政中心设在上海，生产基地设立在苏州工业园区，并于2000年建成投产，这是康宝莱除美国本土以外唯一的生产基地。

为保证产品质量，康宝莱（中国）公司除了引进了目前世界上最先进的片剂、粉剂食品级生产设备和全自动包装线。生产环境达到中国卫生部保健食品GMP要求外，还在“人、机、料、法、环”五个环节进行严格控制，生产出的产品不但符合我国的要求，而且符合USP（美国药典）。

规范化的现代企业管理制度的建立，是衡量一个企业是否走向成熟发展阶段的重要标志。作为一家国际化的现代企业上市公司，康宝莱通过28年来的不断总结和完善，建立了一套行之有效的现代企业管理制度，一直采用先进的现代化管理理念和方法对企业进行管理。2005年12月，在美国著名经济信息网站“市场观察”举办的“全美十佳CEO网络评比”活动中，康宝莱公司CEO迈克尔.约翰逊获得美国2005年度读者评选的最佳CEO称号。

马克•休斯先生有句名言：“你必须用来自心底的爱来对待和影响他人。”这种真诚无私的爱已经发展成为了康宝莱的企业文化，在这种文化的感召下，增强了企业的凝聚力，使在企业的员工和经销商都会感受到这种关爱的力量，同时，他们又会自觉地去用这种爱影响其他人。 

倪润峰离开了，长虹还是长虹；赵新先离开了，三九还在照常发展；乔洪的离开也没给茅台带来什么影响。也许有人会说，这些人的离开并不是从一家企业跳槽另一家企业，一个人的离开不会给企业带来太大影响，但有的领导人离开会带来骨牌效应。也许一个企业灵魂人物的离开，会带走个别企业的核心管理人员，但那毕竟是少数，这对一个企业，特别是对管理规范的企业不会带来太多影响，因为灵魂人物并不是企业的灵魂。

康宝莱的灵魂是建立在规范化的管理、优质的产品和优秀的企业文化基础上的，这就必将会企业带来无尽的生命活力。因此，我们有理由相信，无论是康宝莱全球或是康宝莱中国，都会在健康的灵魂下得到更大的发展，会显示出更加生机勃勃的活力。